من امین حسامی هستم. عاشق رشد کسب‌وکارها! می‌تونم کنارت باشم تا رسیدن به تارگت‌های دست‌نیافتنی
یکی از نیازهای هر سازمانی، فیدبک گرفتن از افرادی است که با آن ها در ارتباط است. این افراد می توانند مشتریان، مصرف کنندگان و یا حتی کارمندان و مدیران باشند. اما عموما نسبتا به دادن بازخورد و گاهی برای گرفتن بازخورد یک مقاومت منفی عجیب وجود دارد. حتی در سازمان هایی که فیدبک گرفتن با واکنش های منفی همراه نیست، روال فیدبک گیری آنقدر ساده و غیر ترسناک نیست که همه به فیدبک دهی عادت کنند. به ویژه روال بازخورد در ایران حتی در سازمان ها و شرکت های پیشرفته و مدرن، بسیار کند و غیر معمولا است. واکنش های منفی کارمندان نسبت به فیدبک های مصرف کنندگان آنقدر زیاد است که روزانه می توانید نمونه های آن را در لینکدین فارسی، مشاهده کنید.
با توجه به اهمیت فیدبک، تصمیم گرفتم یکی از مقالات جدید دانشگاه هاروارد در این زمینه را ترجمه و در اختیار شما قرار دهم. این مقاله در ماه آوریل 2023 در وبسایت hbr.org منتشر شده و به موارد جذابی در زمینه فیدبک اشاره کرده است. در ادامه می توانید ترجمه این مقاله از هاروارد را مطالعه کنید
—-
یکی از مهارت‌هایی که هم مدیران و هم افراد فعال در یک سازمان غالباً آن را به‌عنوان موضوعی اولویت‌دار برای بهبود عملکرد سازمان و عملکرد شخصی مورد توجه قرار می دهند، بازخورد (Feedback) است. در این مقاله تلاش شده به این موضوع بپردازیم که چگونه از دیگران بخواهیم به ما فیدبک بدهند، چگونه به افراد و سازمان ها فیدبک بدهیم و چگونه آن را دریافت کنیم. همچنین مهم است که چگونه اصول و شیوه‌هایی را ایجاد کنیم تا بازخورد به یک عادت در سازمانمان تبدیل شود و به رشد افراد کمک کند.
5 ایراد مهم در دادن و گرفتن بازخورد
همه ما قبول داریم که ایجاد جریان بازخورد، مهم است. اما اغلب اوقات، احساس اجباری بودن، رسمی بودن یا غیرعادی بودن دارد. در نتیجه، توسعه افراد و رشد تیم ها متوقف می شود. علت چیست؟ ما این پنج ایراد رایج در بازخورد را شناسایی کرده‌ایم.
1.تمرکز
تعداد بسیار کمی از سازمان ها یا تیم ها درک مشترکی از چیستی بازخورددهی و دلیل اهمیت آن دارند. وقتی افراد تفاسیر خود را به کار می‌برند، معمولاً به ناسازگاری و سوء تفاهم در مورد هدف و عملکرد بازخورد، منجر می‌شود.
2. رسمی بودن
زمانی که بازخورد به بررسی های رسمی گره خورده و نیاز به پر کردن فرم ها دارد، مانند چک کردن یک جعبه است که توسط فرآیندهای سه ماهه یا سالانه منابع انسانی آغاز شده است. در این صورت دادن و گرفتن بازخورد برای افراد به کاری تبدیل می شود که آنها “باید” انجام دهند نه کاری که الزاما مفید و کاربردی است.
3. ترس
ترس در مورد بازخورد دادن، مانع از شروع گفتگو و عملی شدن بینش های مرتبط با فیدبک‌دهی می‌شود. نگرانی در مورد اینکه مکالمات به صورت دشوار پیش رود باعث می شود تا مدیران کمتر سراغ گرفتن فیدبک بروند و پیام واضحی در این خصوص دریافت نکنند. همچنین نگرانی و ترس در مورد اینکه مردم یا مصرف کنندگان در چه زمینه ای فکر می کنند، باعث می شود تا کارکنان یک سازمان از درخواست برای گرفتن فیدبک منصرف شوند و خود را از این اطلاعات کاربردی ارزشمند محروم کنند.
4. فرکانس
تقاضاهای روزانه مدیران بسیار زیاد است و باعث می شود در زمان مناسب خود فیدبک های لازم را دریافت نکنند. بنابراین بازخورد به یک وظیفه اضافی تبدیل می شود که باید آن را به خاطر بسپارید و اغلب در زمان های شلوغ از اولویت خارج می شود.
5. چارچوب بندی
زمانی که بازخورد به صورت موقتی و جدا از اولویت های افراد باشد، ممکن است آنقدر عمومی به نظر برسد که مفید یا معنادار نباشد. در این صورت کارمندان درگیر برخی موارد در زمینه رشد می شوند؛ اما در مقابل این خطر را به دنبال دارد که نتوانند به طور مؤثر بر روی بینش صحیح، عمل کنند.
برای غلبه بر این چالش‌ها، مدیران می‌توانند در ایجاد یک درک مشترک تلاش کنند. مدیران باید این درک را ایجاد کنند که اساسا بازخورد برای چیست و چطور می توان سرعت و سادگی بازخورد دادن را افزایش داد؟ همچنین مدیران وظیفه دارند برخی راهکارها برای باز کردن مکالمات دشوار از طریق هنر سوالات قدرتمند، ارائه داده و از این طریق، جریان فیدبک دهی را رهبری کنند. در اینجا نحوه ایجاد فرهنگ بازخورد بی‌باک و مکرر آورده شده است.
یک درک مشترک در مورد بازخورد ایجاد کنید
اگر هدف این است که بازخورد، بخشی از فرهنگ یک تیم شود، همه به درک مشترکی از چیستی و اهمیت آن نیاز دارند. بدون این کار، مدیران ممکن است برای ایجاد تعهد مورد نیاز برای تبدیل شدن بازخورد به ویژگی منظم افراد، کشمکش زیادی داشته باشند.
ما یک تعریف جهانی از بازخورد را برای استفاده همه پیشنهاد نمی کنیم. در عوض، ما به مدیران توصیه می‌کنیم که تیم‌ها را طوری مشارکت دهند که یک توصیف به یادماندنی از بازخورد ایجاد کنند که برای هدف تیم مناسب است. برای این موضوع نیاز به پرسشگری وجود دارد. سوالاتی که باعث ایجاد بحث می شود می تواند شامل موارد زیر باشد:
- بازخورد برای شما چه معنایی دارد؟
- وقتی بازخورد موثر است، چه احساسی ایجاد می کند؟
- در چه مواقعی بازخورد، اجباری احساس می شود؟
از این بحث ها، می توانید بینشی برای اطلاع از تعریف مشترک تیم خود به دست آورید.
در موارد زیر، برخی از تعاریف وجود دارد که ما شاهد ارائه تیم‌های مختلف بوده‌ایم:
- بینش عملی نسبت به موضوع
- داده ها برای توسعه فرد
- دیدگاه هایی برای کمک به مردم تا در بهترین حالت خود قرار گیرند
- اطلاعاتی که امکان بهبود را فراهم می کند
- ایده هایی برای کمک به رشد سازمان یا فرد
سهولت و سرعت ارائه بازخورد را افزایش دهید
مدیران می‌توانند با رویکردهای جدید برای ارائه بازخورد، این بینش را سریع‌تر و آسان‌تر ایجاد کنند. در اینجا چند رویکرد وجود دارد که ما شاهد اجرای موفقیت آمیز تیم ها بوده‌ایم
ایده 1: درخشنده زیرا…
ستایش کردن، یک راهکار ساده برای افراد است تا بازخورددهی را آغاز کنند؛ اما به ندرت بینش کافی را برای افراد به عمل می آورد. بازخورد زمانی به طور قابل توجهی مفید و قابل استفاده می شود که بازخورد دهنده جزئیات بیشتری برای رشد و حمایت از بازخوردگیرنده ارائه دهد. این کار می‌تواند به همین سادگی اتفاق بیافتد. به این صورت که مدیران اعضای تیم را تشویق کنند تا با افزودن «زیرا» به ستایش اولیه، لحظات تجلیل از فرد را گسترش دهند.
برای مثال، تفاوت بین «فکر می‌کردم عالی بود» و «فکر می‌کردم عالی بود، زیرا وقتی کسی آنچه را که ارائه می‌کردید به چالش می‌کشید، بسیار آرام و خونسرد ماندید» می تواند منظور از این ایده برای گسترش ستایش در فیدبک‌دهی را مشخص تر کند.
ایده 2: پرسیدن سوالات با «مفهوم ایده برای بهبود»
اصلاح مفهوم بازخوردهای انتقادی با عنوان «ایده هایی برای بهبود» می تواند ترس افراد را از بیان آنچه فکر می کنند، کاهش دهد. یک‌بار در ماه، مدیران می‌توانند این گفتگو را با درخواست بازخورد از تیم‌های خود با استفاده از سؤال «ارائه ایده برای بهبود» باز کنند؛ مانند:
- یکی از راه هایی که می توانم به شما کمک کنم کارتان را بهتر انجام دهید چیست؟
- یکی از تغییراتی که می‌توانیم برای بهبود روش‌های کار تیممان ایجاد کنیم، چیست؟
- چه چیزی شما را ناامید می کند و فکر می کنید ما باید آن را تغییر دهیم؟
این سؤالات را می توان به برنامه های جلسات موجود اضافه کرد تا بخشی از کارهای روزمره شوند.
ایده 3: برگزاری جلسات چالش و ساختن Challenge & build
این جلسات فرصتی برای هر کسی در یک تیم است تا در مورد ایده یا پروژه ای که روی آن کار می کند، بازخورد دریافت کند. کارمندان خلاصه‌ای از یک ایده را به اشتراک می‌گذارند و از مردم دعوت می‌کنند تا در یک جلسه چالش‌ساز درباره آن شرکت کنند. این جلسات به افراد فرصت و اجازه می‌دهد تا بازخورد دادن را تمرین کنند و دیدگاه خود را به گونه‌ای که احساس امنیت کنند، با تأکید بر یک پروژه یا ایده به جای تمرکز بر یک شخص، به اشتراک بگذارند. سوالات می تواند شامل موارد زیر باشد:
- چه چیزی را در این ایده بیشتر دوست دارید؟
- چرا این ایده ممکن است شکست بخورد؟
- چگونه رقبای ما ممکن است به حل این مشکل برخورد کنند؟
هنر پرسیدن را بهبود بدهید
بسیاری از مردم بازخورد را با مکالمات دشوار ارتباط می دهند. به این معنی که حتی کلمه “بازخورد” با ترس در هم آمیخته شده است. مدیران می توانند با تمرکز بر پرسیدن به جای گفتن، این ترس را کاهش دهند. به ویژه در بحث های دشوار در مورد پیشرفت افراد این روش بیشتر کاربرد دارد.
وقتی مدیران به جای گفتن، با پرسیدن شروع می کنند، پویایی مکالمات دشوار را تغییر می دهند. این سوالات می تواند برای این منظور مفید باشد:
- به نظر شما آن جلسه چگونه گذشت؟
- تجربه شما از کار با آن شخص چیست؟
- می دانم که روی مهارت های ارائه خود کار می کنی؛ چگونه در این زمینه پیشرفت می کنید؟
ابتدا با پرسش، مدیران می توانند رویکرد خود را بسته به سطح خودآگاهی گیرنده تطبیق دهند. سوالات پیگیری بازخوردی که می‌تواند به فرد کمک کند از آگاهی به عمل حرکت کند، می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
- چه چیزی می توانید از فردی یاد بگیرید که این کار را به خوبی انجام می دهد؟
- موقعیت راحتی که بتوانید آن مهارت را توسعه دهید، کجاست؟
- دفعه بعد چه کاری را می توانید متفاوت انجام دهید؟
سخن پایانی
وقتی مدیران به عواملی که مانع بازخورد می‌شوند توجه می‌کنند، به افراد کمک می‌کنند تا پیشرفت کنند و تیم‌ها با هم بهتر کار کنند. کاهش ترس از بازخورد و افزایش دفعات بازخورد برای همه مفید است و از افراد حمایت می کند تا در بهترین حالت خود قرار گیرند.
منبع: دانشگاه هاروارد
مترجم: امین حسامی
عالی بود جناب مهندس