من امین حسامی هستم. عاشق رشد کسب‌وکارها! می‌تونم کنارت باشم تا رسیدن به تارگت‌های دست‌نیافتنی
برنامه‌های شما برای سال ۲۰۲۵ کاملاً از هم پاشیده‌اند. به‌لطف جنگ تجاری، کاهش اعتماد مصرف‌کنندگان، افزایش انتظارات تورمی، فشار نزولی بر دلار آمریکا—و تازه این جدای از عدم‌قطعیت همیشگی در مورد مشتریان، فناوری و رقباست—راهنمایی‌هایتان به وال‌استریت تقریباً به اندازه پیش‌بینی‌های سال گذشته‌ی مسابقه کنتاکی دربی ارزش دارند. برنامه‌های سرمایه‌گذاری‌تان… می‌شود لحظه‌ای صبر کنیم؟ برنامه‌های استخدام، بودجه بازاریابی، استراتژی قیمت‌گذاری… می‌شود هفته آینده وقتی برای صحبت بگذاریم؟
و این فقط مربوط به بودجه یا برنامه امسال نیست. برای اغلب شرکت‌ها، کل زیربنای استراتژی ناگهان بی‌ثبات به نظر می‌رسد: اینکه به کدام بازارها وارد شوند، رقبای واقعی چه کسانی هستند، چگونه باید زنجیره تأمین، فروش و کانال‌های توزیع را تنظیم کرد، چطور باید موانع ورود ایجاد و حفظ کرد، و اینکه هوش مصنوعی چه تأثیری بر همه این‌ها خواهد داشت.
نباید اجازه دهید که عدم‌قطعیت استراتژیک باعث فلج شدن عملیات و اقدامات تاکتیکی شود. بله، باید استراتژی خود را بازبینی، مرور و مجدد تأیید یا اصلاح کنید، اما جهان منتظر نمی‌ماند تا شما فکرهایتان را بکنید. با توجه به سرعت و غیرقابل‌پیش‌بینی بودن تحولات، می‌توان گفت «پیشرفت بهتر از کمال است»: یعنی بهتر است ۸۰ درصد مسیر را سریع بروید و در ادامه جزئیات را تکمیل کنید.
ما در تجربه‌مان مشاهده کرده‌ایم که چهار اقدام بدون ضرر وجود دارد که می‌توانید در مسیر بازنگری استراتژی‌تان انجام دهید. این اقدامات، انعطاف‌پذیری لازم را برای عبور از شوک‌های بزرگ یا استفاده از فرصت‌های غیرمنتظره فراهم می‌کنند، عملکرد را بهبود می‌دهند و از درآمد فعلی محافظت کرده یا آن را افزایش می‌دهند. همه آن‌ها سریع قابل اجرا هستند و با هر نوع استراتژی همخوانی دارند—فرقی ندارد که استراتژی‌تان مبتنی بر ارائه خدمات با هزینه پایین، رهبری در نوآوری و فناوری، تمرکز افراطی بر مشتری یا هر چیز دیگری باشد.
۱. از نقدینگی محافظت کرده و انعطاف‌پذیری مالی را افزایش دهید
در زمان‌های آشوب یا بحران، نقدینگی پادشاه است. این نقدینگی همچون سپری در برابر بحران نقدی عمل می‌کند و همچون شمشیری برای بهره‌گیری از فرصت‌هاست.
خطر بحران نقدینگی واقعی است. اختلال در تجارت جهانی می‌تواند نقدینگی را خشک کند، نوسانات ارزی ممکن است پرداخت‌ها را افزایش داده یا دریافت‌ها را تضعیف کند، تقاضا ممکن است کاهش یابد، و مشتریان دچار بحران ممکن است دیر پرداخت کنند یا اصلاً پرداختی نداشته باشند. به گذشته و آشفتگی‌های ناشی از کووید نگاه کنید: مطالعه‌ای از تحلیل‌گران OECD نشان داد که ۳۸٪ از شرکت‌های اروپایی بدون کمک‌های دولتی با کمبود نقدینگی مواجه می‌شدند. این خطر به‌ویژه برای شرکت‌هایی که بدهی‌های سنگینی دارند (مثل بسیاری از کسب‌وکارهای تحت مالکیت شرکت‌های سرمایه‌گذاری خصوصی) بسیار شدیدتر است.
با وجود اهمیت نقدینگی، کمتر از یک چهارم شرکت‌ها (۲۴٪) می‌گویند مدیریت نقدینگی یکی از سه اولویت اصلی‌شان در زمان‌های بحرانی است—بر اساس داده‌هایی که برای شاخص اختلال AlixPartners جمع‌آوری کردیم. بسیاری از شرکت‌ها فقط داده‌های تقریبی از نیازها و موقعیت نقدی‌شان دارند، چون اطلاعات پراکنده بوده و تجمیع آن‌ها زمان‌بر است.
دو اقدام سریع می‌تواند تفاوت بزرگی در موقعیت نقدی شرکت ایجاد کند: پیش‌بینی بهتر و بهبود پرشتاب در مدیریت سرمایه در گردش.
پیش‌بینی‌های نادقیق یا ناصحیح باعث می‌شود شرکت‌ها بیش از نیاز تولید کنند یا پول نقد را در سیستم بلوکه کنند. بسیاری از شرکت‌ها پیش‌بینی‌هایی به‌اندازه کافی دقیق ندارند تا تأثیر تعرفه‌ها را روی تمام محصولات، قطعات و مواد اولیه خود پیگیری کنند.
بهبود پیش‌بینی‌ها طی چند هفته کاملاً ممکن است. مثلاً ما به یکی از شرکت‌های حوزه سلامت کمک کردیم تا دقت پیش‌بینی‌هایش را طی ۳۰ روز از ۸۰٪ به نزدیک ۹۰٪ برساند—با استفاده از ابزارهای ساده مدیریت زنجیره تأمین و موجودی مبتنی بر هوش مصنوعی. در این مسیر، مبالغ زیادی نقدینگی بلااستفاده نیز کشف شد.
گام دوم برای افزایش انعطاف‌پذیری مالی، مدیریت مؤثرتر سرمایه در گردش است. همه شرکت‌ها به پول بلوکه‌شده در حساب‌های دریافتنی، پرداختنی و موجودی توجه دارند، اما شرایط کنونی نیازمند رویکردی تهاجمی است، مشابه چیزی که در دوران بازسازی شرکت‌ها دیده‌ایم.
پرداختنی‌ها ساده‌ترین نقطه برای شروع هستند: بسیاری از مدیران مالی و خزانه‌داران وقتی متوجه می‌شوند شرکتشان اغلب صورت‌حساب‌ها را زودتر از موعد پرداخت می‌کند شگفت‌زده می‌شوند—این اتفاق معمولاً به دلیل فرآیندهای قدیمی است که از زمان چک کاغذی باقی مانده‌اند، یا به‌خاطر تفاوت رویه در واحدهای تجاری مختلف، یا صرفاً ناآگاهی برخی مدیران.
دریافتنی‌ها نیز اغلب به‌صورت شلخته مدیریت می‌شوند: فاکتورها با تأخیر چند روزه یا چند هفته‌ای ارسال می‌شوند، پیگیری مناسبی برای بدهکاران مزمن انجام نمی‌شود، و فرایند دریافت مطالبات ضعیف است.
کاهش دائمی موجودی‌ها زمان‌برتر است، اما اغلب شرکت‌ها می‌توانند با بازگشت به اصول ابتدایی—تحلیل جریان نقدی ۱۳ هفته‌ای و جلسات منظم و پیگیرانه برای بررسی سرمایه در گردش—پیشرفت‌های سریعی کسب کنند.
در تمام این حوزه‌ها، هوش مصنوعی می‌تواند روند بهبود را تسریع کند. مثلاً به‌راحتی می‌توان از هوش مصنوعی خواست که شرایط پرداخت قراردادی را با زمان واقعی پرداخت مقایسه کند. با کمی پیشرفت بیشتر، می‌توان از AI برای ساخت لیست هشدار برای تأمین‌کنندگان یا مشتریانی که دچار بحران شده‌اند یا در مسیر بحران هستند استفاده کرد.
۲. آمادگی و کارآمدی سازمان تجاری خود را افزایش دهید
در مواجهه با رکود، بسیاری از شرکت‌ها تنها به عقب‌نشینی روی می‌آورند، درحالی‌که باید هر دو مسیر را دنبال کنند: هم عقب‌نشینی هوشمندانه و هم حمله هوشمندانه. باید برنامه‌هایی سریع و اثرگذار برای افزایش جذب و حفظ مشتری اجرا کرد. همان‌طور که در نوشته‌های قبلی اشاره کرده‌ایم، اقدامات سریع و تاکتیکی می‌توانند حتی در بازارهای نزولی نیز درآمد را افزایش دهند.
در درون تیم فروش، تقریباً همیشه هم‌پوشانی‌ها و شکاف‌هایی در پوشش مشتری وجود دارد، روش‌هایی استفاده‌نشده برای فروش بیشتر (upsell) و فروش مکمل (cross-sell) هستند، و فرصت‌هایی برای بهبود بهره‌وری نمایندگان فروش فراهم است. با وجود فشار بر مصرف‌کنندگان، همچنان امکان افزایش قیمت برای پوشش هزینه‌های بیشتر وجود دارد—مخصوصاً برای محصولات سطح بالا.
شرکت‌ها باید در برابر وسوسه‌ی کاهش کورکورانه بودجه بازاریابی مقاومت کنند و در عوض، تحلیل سریع و دقیق اثربخشی بازاریابی انجام دهند تا بدانند کجا باید پول خرج کنند تا بهترین بازدهی را بگیرند.
کاهش نرخ ریزش مشتری (churn) و تمرکز بر درآمد خالص حفظ مشتری (NRR) باید در اولویت قرار گیرد—به‌ویژه زمانی که جذب مشتری جدید دشوار شده باشد.
برای مثال، یکی از شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات فناوری مستقر در سیلیکون‌ولی با درآمد ۲ میلیارد دلار، طی یک سال توانست با تحلیل ارزش طول عمر مشتریان (LTV)، طراحی بسته‌های محصول خاص برای هر بخش مشتری و بازطراحی مشوق‌های تیم‌های فروش و خدمات مشتریان، نرخ تمدید قراردادها را ۱۰٪ افزایش دهد؛ یعنی بهبود ۱۰۰ میلیون دلاری در NRR.
با استفاده از هوش مصنوعی، شرکت‌ها می‌توانند مدل‌هایی بسازند که مشتریان در معرض ریزش را شناسایی کند و سپس یک «میز نجات مشتری» برای مداخله ایجاد کنند.
افزایش حفظ مشتری می‌تواند بسیار چشم‌گیر و اثرگذار باشد—و با گذر زمان اثر آن چندبرابر می‌شود. اگر چنین اقداماتی انجام دهید، احتمالاً از رقبایتان جلو خواهید بود: تحقیقات ما نشان می‌دهد تنها ۱۵٪ از شرکت‌ها خدمات پشتیبانی باکیفیت سطح بالا (white-glove) را با هزینه پایین ارائه می‌دهند.
۳. بر سودآورترین مشتریان خود تمرکز کنید
مشتریان و بخش‌های بازار سودآور خود را شناسایی کرده و آن‌ها را رها نکنید. سود و پتانسیل رشد سودآور، همواره در بازارها، شرکت‌ها، کسب‌وکارها و بخش‌های خاصی متمرکز است (مثلاً در تقاطع محصولات، مشتریان، کانال‌ها و غیره). گزارش‌ها و تحلیل‌های مالی به‌ندرت آن‌قدر جزئی هستند که این نقاط سودآور را نشان دهند—اما دقیقاً این همان مشتریانی هستند که باید به‌سختی برای جذب، حفظ و توسعه آن‌ها تلاش کنید، مخصوصاً در شرایط سخت.
استراتژی بلندمدت هوشمندانه، بر اساس درک عمیق از سودآورترین کانال‌ها، مشتریان و بخش‌ها بنا می‌شود.
تحلیل دقیق سودآوری (که شامل هزینه سرمایه مصرف‌شده برای هر محصول یا بخش نیز باشد) ممکن است ماه‌ها زمان ببرد، اما محاسبات ابتدایی هم می‌توانند سریع انجام شوند و انگیزه و حرکت اولیه لازم را ایجاد کنند—حتی اگر بعداً لازم باشد مسیرتان را دقیق‌تر اصلاح کنید.
۴. مدیریت ریسک و امنیت سایبری خود را تقویت کنید
آخرین چیزی که اکنون نیاز دارید، مواجهه با یک ریسک جدی و ناگهانی است—اما تغییرات در حوزه تجارت و فناوری، سطح تهدیدها را در همه ابعاد افزایش داده‌اند، از جمله نفوذهای سایبری یا ریسک‌های مالی ناشی از بحران در یکی از تأمین‌کنندگان یا توزیع‌کنندگان کلیدی.
بازیگران مخرب، از چنین شرایطی سوءاستفاده می‌کنند. ۴۶٪ از مدیران اجرایی در سراسر جهان، امنیت سایبری را تهدیدی جدی می‌دانند—افزایش ۲۰ درصدی نسبت به سال قبل. و آن‌ها درست فکر می‌کنند: هرگونه تغییر قابل‌توجه در سیستم‌های مالی، پلتفرم‌های فناوری یا سیستم‌های شرکای تجاری می‌تواند نقاط آسیب‌پذیر جدیدی ایجاد کند. تأمین‌کنندگان جدید نیاز به بررسی دارند. ریسک شرکای قدیمی نیز ممکن است از «سبز» به «قرمز» تغییر کند؛ چون آن‌ها نیز درگیر اختلالات خودشان هستند.
در شرایط جنگ تجاری، بازیگران دولتی حتی ممکن است به نهادهای کاملاً داخلی مثل بیمارستان‌ها یا شرکت‌های برق نیز حمله کنند. هوش مصنوعی رقابت امنیت سایبری را شتاب داده—چه برای مهاجمان و چه برای مدافعان.
ضروری است که دفاع‌های سایبری خود را هم از داخل (بازآزمایی و ارتقای برنامه‌های فعلی) و هم از بیرون (ارزیابی یا تست استرس توسط متخصص بی‌طرف) بررسی و تقویت کنید. این باید شامل اقداماتی برای شروع یا به‌روزرسانی مدیریت ریسک طرف ثالث (TPRM) نیز باشد.
بر اساس داده‌های شرکت Verizon، درصد رخنه‌های سایبری که از طریق طرف‌های سوم اتفاق افتاده، در سال گذشته دو برابر شده است. بنابراین، شرکت‌ها به نظارت بهتر بر تأمین‌کنندگان، تنوع‌بخشی بیشتر، و قابلیت‌های قوی‌تری در برنامه‌ریزی سناریو، شبیه‌سازی بحران (وُرگیم)، تحلیل قراردادها و … نیاز دارند—تا بتوانند تأمین‌کنندگان را بر اساس طیفی از ریسک‌ها رتبه‌بندی کنند.
بسیاری از مشاوران بیرونی (از جمله شرکت ما، AlixPartners) می‌توانند این کار را به‌سرعت انجام دهند و از هوش مصنوعی برای تسریع امتیازدهی ریسک برای تأمین‌کنندگان Tier 1، 2 و حتی 3 استفاده کنند؛ برخی برنامه‌های پیشرفته حتی توانایی پیش‌بینی بروز مشکلات را دارند.
جمع‌بندی: این اقدامات جایگزین استراتژی نیستند، اما…
اگر استراتژی شما از مسیر خارج شده یا کاملاً نابود شده، هنوز هم نیاز دارید آن را ترمیم یا جایگزین کنید. اما این چهار اقدام، به شما زمان می‌دهند، گزینه‌های جدید ایجاد می‌کنند، و شما را از بدترین سناریوها محافظت می‌کنند.
بسیاری از شرکت‌ها در تلاش‌اند که پاسخ بین‌بخشی و مداومی به شرایط بازار پرشتاب بدهند—و اغلب در این مسیر شکست می‌خورند. شرکت‌هایی که در این محیط برنده می‌شوند، دو ویژگی مشترک دارند:
۱. آمادگی برای پذیرش تغییر و حرکت رو به جلو—even با اطلاعات ناقص و حتی اگر در میانه راه مجبور به تغییر مسیر شوند.
۲. پایبندی به یک قطب‌نما با چهار جهت‌گیری: نقدینگی، کارایی تجاری، مشتریان، و ریسک.
شرکت‌هایی که این قطب‌نما را همیشه جلوی خود می‌گذارند، خود را متمایز می‌کنند—چون چالش‌های سخت را به وسیله‌ای برای کسب مزیت رقابتی و یادگیری مستمر تبدیل می‌کنند.
درنهایت، در این شرایط، هیچ استراتژی برنامه‌ریزی‌شده‌ای—که در پوشه‌هایی پر از اسلایدهای پاورپوینت زیبا قرار گرفته—نخواهد توانست دوام بیاورد. اکنون زمان استراتژی‌های نوظهور است، استراتژی‌هایی که از دل واقعیت‌های میدانی و واکنش به تغییرات پیش‌بینی‌نشده شکل می‌گیرند.
منبع: هاروارد بیزینس ریویو HBR – برای مشاهده مقاله اصلی کلیک کنید
نویسندگان: جورج بنه، جیسون مک‌دانولد و بث موسومچی
مترجم: امین حسامی | بیزینس کوچ و متخصص تجهیز کسب و کارها به هوش مصنوعی