من امین حسامی هستم. عاشق رشد کسب‌وکارها! می‌تونم کنارت باشم تا رسیدن به تارگت‌های دست‌نیافتنی
وقتی صحبت از عملکرد فروش می‌شود، واکنش اکثر مدیران تقریباً شرطی‌شده است. آن‌ها بلافاصله موضوع جبران خدمات مالی را به‌عنوان عامل اصلی موفقیت مطرح می‌کنند. این موضوع چندان عجیب نیست؛ چراکه در بیشتر شرکت‌های B2B، پرداخت‌های مالی بزرگ‌ترین آیتم بودجه فروش را تشکیل می‌دهد.
با این حال، ایده‌ی اینکه فروشندگان حرفه‌ای صرفاً «سکه‌محور» هستند—یعنی فقط با انگیزه مالی کار می‌کنند—نه‌تنها منسوخ‌شده، بلکه تا حدی توهین‌آمیز است. در بدترین حالت، این باور به‌شدت ضد‌سازنده است و باعث می‌شود رهبران نتوانند به‌درستی تیم فروش را هدایت و انگیزه‌بخشی کنند.
همه به پول نیاز دارند، و جبران عادلانه (از جمله کمیسیون، پاداش و …) بسیار مهم است؛ اما انگیزه‌های مالی اغلب به‌شکل اشتباه یا بیش‌ازحد مورد استفاده قرار می‌گیرند تا رفتار فروش را تحت تأثیر قرار دهند. تجربیات شخصی ما در دهه گذشته نشان داده که بهترین فروشندگان، تنها یا حتی عمدتاً با انگیزه پول فعالیت نمی‌کنند.
ما با هزاران فروشنده و صدها تیم فروش کار کرده‌ایم، و یافته‌های حاصل از پژوهش‌های والری گود از دانشگاه ایالتی میشیگان نیز این نکته را تأیید می‌کند:
فروشندگانی که هدف‌شان فراتر از کسب درآمد است، و روی ایجاد ارزش و کمک به مشتریان تمرکز دارند، فروش بیشتری دارند نسبت به کسانی که صرفاً بر اهداف و سهمیه‌ها متمرکزند.
تحقیقات بیشتر دکتر گود نشان می‌دهد که این دسته از فروشندگان با هدف والاتر، تاب‌آوری بیشتر و تلاش مداوم‌تری در طول زمان دارند نسبت به آن‌هایی که فقط انگیزه مالی دارند.
وقتی رهبران به‌جای رهبری راهبردی و مربی‌گری، بیش‌ازحد به مشوق‌های مالی تکیه می‌کنند، با پیامدهای منفی متعددی روبه‌رو می‌شوند:
رفتار فروش سطحی و معاملاتی، دنبال‌کردن فرصت‌های ضعیف، و جذب نیروی فروش نامناسب، تنها بخشی از این تبعات است.
پاداش‌های مالی می‌توانند توجه، تمرکز و تلاش را جلب کنند، اما پول بیشتر، الزاماً به مهارت بیشتر در جلب مشتری منجر نمی‌شود.
رهبری اثربخش در فروش، کلید اصلی برای بهبود عملکرد تیم، خلق ارزش بیشتر در بازار، و پیروزی در رقابت است.
سه اشتباه رایج در تعیین مشوق برای تیم فروش
در ادامه، سه اشتباه متداول که در اثر اتکای بیش‌ازحد به جبران مالی برای دستیابی به نتایج فروش رخ می‌دهد، به همراه راهکارهایی برای بهبود نتایج آمده است:
۱. طراحی برنامه‌های پیچیده پرداخت برای پاداش‌دهی به شاخص‌های داخلی
اصل معروفی هست:
«وقتی یک شاخص به هدف تبدیل شود، دیگر شاخص خوبی نیست.»
این اصل با عنوان قانون گودهارت شناخته می‌شود (برگرفته از اقتصاددان بریتانیایی)، و می‌گوید وقتی دستیابی به یک معیار، خود تبدیل به هدف شود، آن معیار در معرض فساد، تقلب و اثرات منفی قرار می‌گیرد.
نمونه‌ای بارز از این اصل، رسوایی معروف فروش‌های اجباری در بانک Wells Fargo است. در مقاله‌ای با عنوان «نگذارید شاخص‌ها کسب‌وکار شما را نابود کنند»، مایکل هریس و بیل تیلور مستند کردند که چگونه استفاده افراطی از شاخص‌ها باعث شد کارکنان Wells Fargo ۳.۵ میلیون حساب بانکی و کارت اعتباری بدون رضایت مشتریان باز کنند—که در نهایت منجر به میلیاردها دلار جریمه و آسیب شدید به اعتبار برند شد.
هدف اصلی بانک ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان بود. شاخص «تعداد حساب‌ها» تنها نمادی از روابط عمیق‌تر با مشتری تلقی می‌شد. اما وقتی همین شاخص تبدیل به هدف اصلی پاداش‌دهی شد، همه‌چیز تغییر کرد: شاخص به جای راهنما، تبدیل به استراتژی شد و هدف واقعی، یعنی تقویت رابطه با مشتری، به حاشیه رفت.
ما بارها دیده‌ایم که فروشندگان برای بهینه‌سازی شاخص‌های پرداخت، دست به رفتارهای ضد‌سازنده می‌زنند:
از دنبال کردن مشتریان نامناسب گرفته تا پیشنهاد محصولات ناهماهنگ با نیازها، تاخیر در بستن قرارداد برای جبران سهمیه ماه آینده، بی‌توجهی به مشتریان فعلی، و تمرکز بر قراردادهای نامناسب به‌جای فرصت‌های ارزشمند.
در یکی از شرکت‌های فین‌تک که با آن همکاری داشتیم، مدیر ارشد درآمد چارچوبی رهبری طراحی کرد که تیم فروش را با استراتژی شرکت هم‌راستا کرد. رهبران فروش بررسی می‌کردند که فروشندگان دقیقاً سراغ چه نوع مشتریانی می‌روند، آیا با بازار هدف و پرسونای مطلوب هم‌خوانی دارند یا نه، و به آن‌ها آموزش می‌دادند چطور با تصمیم‌گیرندگان اصلی ارتباط بگیرند و پیشنهادات ارزشمند ارائه دهند. نتیجه: افزایش درآمد و تمدید قراردادها در دو سال متوالی.
رهبران باید به‌جای تکیه بر شاخص‌هایی که قابل تقلب، تحریف یا بازی دادن هستند، به‌صورت فعال تیم خود را به‌سمت نتایج واقعی و مطلوب هدایت کنند.
۲. استفاده از SPIFF برای فروش یک محصول خاص
SPIFF مخفف Sales Performance Incentive Funds، نوعی مشوق کوتاه‌مدت است که برای ترغیب فروش یک محصول یا خدمت خاص طراحی شده. البته در عمل، معنای رایج آن برای فروشندگان این است: «پاداش اضافه برای فروش یک چیز خاص».
SPIFFها اغلب برای ترویج فروش محصولات جدید یا محصولاتی استفاده می‌شوند که هنوز مورد استقبال قرار نگرفته‌اند. همه ما تجربه گفت‌وگو با فروشندگانی را داشته‌ایم که آشکارا سعی دارند ما را به سمت محصولی خاص سوق دهند، حتی وقتی آن محصول چندان مناسب نیازهای ما نیست.
در یکی از خریدهای اخیر خودرو، یکی از نویسندگان (لیزا) به‌طور اتفاقی وارد اتاق استراحت نمایندگی شد و متوجه شد که فروشندگان بابت فروش یک مدل خاص، مشوق مالی دریافت می‌کنند. آیا عجیب است که همان مدل، اولین گزینه‌ای بود که فروشنده به او پیشنهاد داد—در حالی که تقریباً با هیچ‌کدام از نیازهایی که لیزا از ابتدا بیان کرده بود مطابقت نداشت؟
فشار برای فروش یک محصول خاص ذاتاً نادرست نیست. اما مشوق مالی برای فروشنده اغلب باعث ناسازگاری بین منافع فروشنده و مشتری می‌شود.
SPIFFها تمرکز فروشنده را از حل مسئله مشتری و درک نیازهای او به سمت فشار برای فروش محصول خاص منحرف می‌کنند.
این روش شاید در فروش‌های تراکنشی (مثل فروشگاه‌های لحظه‌ای) مؤثر باشد، اما برای شرکت‌هایی که به‌دنبال ایجاد روابط بلندمدت و مشارکتی با مشتریان هستند، نتیجه‌اش معکوس خواهد بود. مشتریان به‌سرعت متوجه می‌شوند که فروشنده در حال کمک به آن‌ها نیست، بلکه فقط دنبال سهمیه خود است—و این باعث کاهش اعتماد می‌شود.
در عوض، فروشنده‌ها را با درک روشن‌تری از اینکه چرا محصول توسعه یافته، چه مشکلی را حل می‌کند، و چه فرصتی را ایجاد می‌کند، مجهز کنید. آن‌ها باید بتوانند نیاز مشتری را به راه‌حل خاص پیوند بزنند، نه صرفاً محصول را تبلیغ کنند.
در یک شرکت نرم‌افزاری که با آن همکاری داشتیم، ماژول جدیدی برای کاهش زمان مدیریت موجودی معرفی شد. تیم فروش با استفاده از مطالعات موردی واقعی، نشان می‌داد که مشتریان در فرایند فعلی چقدر زمان صرف می‌کنند و این محصول چقدر از آن زمان را ذخیره می‌کند. با هر فروش، میزان ساعت صرفه‌جویی‌شده جمع‌بندی می‌شد و در نهایت به صدها هزار ساعت صرفه‌جویی رسید—که به یک نکته فروش قدرتمند تبدیل شد.
تجربه ما در بسیاری از لانچ‌های محصول نشان داده که اگر تمرکز روی نیازهای مشتری و ارزش راه‌حل‌ها باشد، فروش بسیار بهتر از استفاده از SPIFF پیش می‌رود.
۳. وابستگی به تخفیف برای بستن قرارداد
وقتی می‌شنویم مدیران می‌گویند:
«ما می‌خواهیم تیم فروش‌مان مثل مدیر مالی (CFO) فکر کند»
اغلب پشت این جمله، ناامیدی از تخفیف‌های مکرر برای بستن قراردادها پنهان شده است.
هیچ‌چیز به اندازه تخفیف، حاشیه سود را نابود نمی‌کند. برخی سازمان‌ها تلاش می‌کنند این مشکل را با تغییر ساختار پرداخت حل کنند؛ مثلاً پرداخت کمیسیون بر اساس سود ناخالص به‌جای درآمد.
اما ما در عمل دیده‌ایم که این تغییر اغلب جواب نمی‌دهد. در همکاری با یکی از بخش‌های یک شرکت فناوری Fortune 500، مدیران تصمیم گرفتند کمیسیون فروش را براساس سود ناخالص پرداخت کنند. با این حال، در سال بعد، رفتار فروش تغییر چندانی نکرد.
تیم فروش همچنان به همان اندازه تخفیف می‌داد—چون ذهنیت غالب این بود:
«۷۰٪ از یک قرارداد، بهتر از هیچ است.»
ریشه اصلی مشکل نه در ساختار پرداخت، بلکه در استراتژی و مهارت فروشندگان برای ایجاد ارزش است.
برای کاهش تخفیف‌ها، باید در مراحل ابتدایی فرایند فروش با فروشندگان همراهی و مربی‌گری کنید. در این مراحل است که فرصت طلایی برای شناخت اهداف مشتری، ایجاد رابطه با تصمیم‌گیرندگان کلیدی، و طراحی راه‌حل‌هایی ارزشمند وجود دارد
در مراحل پایانی، تصمیم‌ها گرفته شده‌اند و فروشنده‌ها فقط بر سر چند درصد قیمت چانه می‌زنند.
بنابراین، بهترین فرصت برای حفظ حاشیه سود، در آغاز چرخه فروش است—جایی که می‌توان ارزش محصول را به هدف مشتری گره زد و قیمت را توجیه کرد.
جمع‌بندی نهایی
مشوق‌های مالی، جایگزینی برای رهبری و مربی‌گری فروش نیستند.
اگر می‌خواهید تیم فروش روی اولویت‌های درست متمرکز شود، مدیران ارشد باید تصویری شفاف از اجرای استراتژی در هر مکالمه فروش ایجاد کنند و مدیران فروش باید تیم را برای تحقق آن در عمل، مربی‌گری کنند.
وقتی مشوق‌های مالی را از جایگاه محرک اصلی موفقیت فروش خارج می‌کنید، مشتریان نیز برنده خواهند بود—چون فروشندگان به‌جای تلاش برای بازی دادن سیستم، واقعاً برای حل مسئله مشتری وقت می‌گذارند.
منبع: هاروارد بیزینس ریویو HBR – برای مشاهده مقاله اصلی کلیک کنید
نویسندگان: اسکات ادینگر و لیزا ارل مک‌لئود
مترجم: امین حسامی | بیزینس کوچ و متخصص تجهیز کسب و کارها به هوش مصنوعی